日本企業から成長が失われていることに危機感を覚えています。​​​

​

日本人の人口が減少していることが成長が失われていることの一因ではあるのですが、海外市場は人口面でも所得の面でも拡大し続けているため、売上を海外に求めればいいことです。成長している企業はことごとくそれを行っています。国内でも成長している市場に参入すればいいですし、既存の市場でも新たなビジネスモデルを採用する、例えばECやネットビジネスに参入するなどの方法によってシェアを上げたり、新たな収入源を見つければよいのですが、それができていないのです。

​

その一方で、ファーストリテイリングやソフトバンク、ニデック、星野リゾートなどの企業は成長を続けています。これらの企業は経営のスピードが速く、海外進出や新市場への参入、ビジネスモデルの改変に躊躇がない。デジタル化によってビジネスモデルを大きく変化させている松井証券やヨドバシカメラ、HILLTOP、日本交通などの例を見ても、経営トップがリードする形でデジタル化を行っている。

​

伝統的企業が没落し、創業者が強く組織を引っ張るような企業が成長する現象は海外でも見られ、IBMやGEのような伝統的な優等生企業が売上を落としていく一方で、急速にビジネスを拡大する企業は創業者が率いているような企業で占められています。

​

要するにリーダーシップの問題なのです。事業にコミットメントを持ち、長期的なビジョンを持ち、そこに至る戦略を自ら策定し、組織的なコンフリクトをものともせず実行していける胆力を持ったリーダーが必要なのです。日本の教育は、教育勅語の昔から優秀な兵員を育成することを主眼としてきましたし、戦後もそれは基本的に踏襲されていると思います。それによって量産された優秀なスタッフは高度成長期までは日本経済の成長を支えましたが、環境の変化速度があがるにつれ、彼らが経営層に到達するにつれてむしろ負債となりかねない状況になっています。優秀な「スタッフ」を「経営者」に転換する必要があるのです。

​

伝統的なヒエラルキー組織では、ものごとを処理しきれなくなってきているのであり、これに代わる組織形態を採用し、更には企業文化をも変更していく必要があります。これらに適切に対処し、組織を成長させ、結果として日本の企業社会をもっと強いものにしたい。常々、そう思いながら工夫を凝らして研修やコンサルティングに臨んでいます。ご一緒に変化を企画して、変化を楽しんでまいりましょう。